2004年，终端部从开展的战略上，仍旧以“稳固和保护武汉医药零售终端网络；推行新种类，配送广普药”为部分主职。由于网络是通路资源，新药是赢利源泉，普药是协作桥梁。
担子更重：新药推行回款使命：1200万元/年；普药配送回款使命：2400万元/月（含调拨）。同比增加18％
鼓励更大：奖优罚劣，多劳多得；薪酬定等级，奖金靠成绩；全年拿多少，只凭真本事。
1、完成新药出售回款1500万，保证毛利220万，比2003年度增加50%；
2、构成2~3个热销的、高赢利的名优种类，以拳头产品来打下公司在武汉医药零售终端市场上的铁桶江山；
3、构建“零敷衍，小应收”的账款体系。争夺在2003年上半年完成终端部与公司的现款买卖，不欠公司货款，不占用公司资金。一起，经过加大产品流速，尽量紧缩部分对客户的应收款。
抓大放小，与武汉医药市场上的26家医药零售连锁巨子树立协作伙伴关系，经过商洽、协议等方法，逐渐扩展它们在我公司的普药收购的比例。
1、保底使命量：1016（2003年度实践回款基数）*1.184（2002年平均每月增加率）=1200万元/年
2、方针使命量：1016*1.714（公司全体方针增加率）=1740万元/年
3、使命分化：分使命到个人，确认基数，同比增加；“保底”查核，“方针”鼓励。详见《2004年终端部业务人员新药月度使命明细表》（略）
2、使命分化：分区定人；使命细分、纵向到客户，横向到区域。详见《2004年终端部业务人员普药月度使命明细表》（略）
将“终端部”从“营销部”中划出，独自建立一个与其他部分并排平级的终端部，由营销副总分担，改动曾经那种：
1、让终端部参加到产品的挑选中来，而且将对应产品的出售变革下放到终端部以便部分能放开手脚操作；
2、凡终端部操作的种类，公司在对武汉市场上的客户进行出售开票时，应与终端部履行一致的价格体系；或许彻底不对武汉市场上的客户出售，一致由终端部对其供货。不要给客户留下“表里价格不一致”乃至“总经销商的供货价高于其它分销商的价”的形象。
1、种类：购进一些适合于走零售终端药店这一条途径的产品；满意零售药店收购的品牌及品规需求。咱们我们能够经过归纳这十几家连锁药店的经营种类目录，得出在零售药店中销量排在前500—1000位的种类，并将其收购到位。
2、价格：在出售方针答应的情况下，一步到位地将价格下放到同行最低，构成肯定的价格优势。
3、服务：完善进货方案搜集、开票报价、配送运送、货品退换等全程服务体系，构成“对应人做对应事，专业人做专业事”的标准流程，进步服务质量。
4、查核：每月，公司以终端部普药配送实践回款金额的0.2%作为终端部普药配送的费用开支补助，由终端部根据内部查核目标一致分配。
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