是企业战略目标实现的保证，而并购必然引发收购企业战略或战略重点的转变，从而
因此收购方往往从管理团队调整、业务转型、管理体系对接、资源整合或组织能力提升等多方面诉求出发，对收购企业组织架构做调整，以期达到战略匹配、协同高效及资源优化的目标。
并购是企业战略中重要的一环，其目的多种多样，包括但不限于增加市场影响力、实现规模效益、提升产品竞争力、获取资源、扩大产品线、提高技术创造新兴事物的能力以及实现战略布局等。企业在实施并购战略时，其背后的动机和目标会直接影响组织架构的调整方向和内容。
纵观医药行业所发生的并购事件，与单纯的投资行为不同，并购方通常带有拓展自身产业链条、丰富产品线或整合资源发挥协同效应等明确的并购目标。
同时并购整合也是一个难得的窗口期，并购方可以在充分了解收购企业运行现状的基础上，通过组织架构调整为实现业务调整、改善现有管理问题、提升经营效率奠定基础，而各家企业对于组织职能的理解的差异、管理中心及理念的不同、管理模式不同，也使组织架构的调整成为并购整合中的必选项。
收购企业组织整合的过程，实际上也是寻找最符合收购企业定位及其发展需要的组织架构及其管理模式的过程，一般我们通过组织调研、组织架构分析、组织架构设计、实施方案与推进计划定制及执行、配套制度体系建设等步骤，逐步推进以确保新架构的合理及顺利落地。
在组织架构调整前，对收购公司进行详细的调研，进一步探索企业的当前状况至关重要。通过调研，收购方应该进一步探索收购公司运营模式、组织架构、员工情况、业务流程等当前状况，识别管理漏洞、员工士气、业务瓶颈等问题和风险，明确组织架构调整的目标和方向。
组织调研过程也是一个与员工沟通的过程，通过与员工交流，明白他们的想法和意见，增强员工对组织架构调整的理解和认同以减少调整过程中的阻力和摩擦，提升员工的积极性和参与度。
因此组织调研除应掌握现有组织架构、人员配置和职责分工等基础信息外，还应进一步探索和分析企业当前经营情况、组织运作情况和组织体制现有缺陷等内容，对收购公司进行一次全面的扫描。
组织调研能采用资料分析、中高层及员工代表访谈、外部专家调研、问卷调查等多种方式，进一步探索组织管理现在的状况及需求。
组织分析内容有组织职能、内部决策及权力关系、部门横向关系、部门级业务流程、岗位负荷分析等，以保证组织功能健全、部门关系明晰、决策权限设计合理、业务流程衔接流畅以及机构精简高效。
收购企业的组织设计是围绕企业新的定位，对其职能和业务的重新组合。一般并购可分为四种类型：横向兼并、横向收购、纵向并购和混合并购。组织架构整合中，组织形态的选择需要最大限度地考虑并购类型。
药企的并购普遍是发生在同行业企业之间的横向兼并，标的基本在收购方熟悉的行业和领域内，而收购方本身通常也已在行业中积累了丰富的经验。
为实现人、财、物、研、产、供、销的统一管理，收购方对收购企业的组织整合往往采取集权管理的方式，收购企业的发展的策略由总公司（收购方）制订、调整，决策权和财务管理权也往往集中于总公司，把收购企业作为一个分厂、分部或相对独立的经营单元。因此，药企对收购企业的组织整合更多意义上是企业内部组织职能及架构向上的对齐与重建。
架构的调整将牵动人员、汇报关系、业务流程的系列变化，为了能够更好的保证新旧架构的平顺过渡，需要企业对此制定详细的实施方案，明确责任分工和时间表，并与关键人员进行充分沟通和协商，确保员工对组织架构整合计划的理解并支持。
在实施过程中，应对计划的执行情况做严格的监控，以便出现与预期的组织架构整合目标偏离时能及时有效地发现并调整。
并购双方的职能、业务管理制度以收购企业为主体进行优势互补与融合。并购方通常会将优秀的管理制度移植到收购企业，同时利用目标公司的优势制度来弥补自身的不足。
以华润系、国药系为代表的组织健全、管理规范的综合性大型医药企业，往往会在并购后对收购企业同步进行组织与制度体系的改造，以使其融入自身的战略管理体系。
B药业是一家集中成药、保健食品、功能食品研制、生产及销售于一体的大型国有上市公司。出于重塑公司大健康领域的产业链布局的考量，A医药集团近年完成了对B药业的并购及重组，并顺利完成了对B药业的组织整合。
针对B药业原有的子公司林立的情况，A医药集团以“强总部”为主线，围绕职能与业务条线对B药业开展了大刀阔斧的组织改革，按专业条线对各家子公司进行了拆分，并整合为总部职能部门、研发管理中心、制造管理中心、营销管理中心“一总部三中心”的组织架构，实现了内部资源的整合，提升了协同效率。
依托于并购战略上丰富的经验，A医药集团已实现对收购企业组织架构设置的标准化管理。
在组织架构调整中，A医药集团对B药业总部设置了党群工作部、办公室、投资证券部、质量管理部等标准化的总部管理部门，考虑与集团总部高度对接的同时，也充分照顾了B药业的业务特点，为建立上下贯通的管理体系奠定了基础。
基于“一总部三中心”架构，B药业形成了直线职能型和事业部型混合的组织形式：
一是研发管理中心、制造管理中心、营销管理中心各自有完整的职能功能及业务功能，同时又接受总部的职能管理监督；
二是保留了对B企业的高度集权管理，在研发、供应链、生产、市场、财务、人力资源等方面加以整合，实现资源共享的同时对销售渠道完全不同的产品线实行区分管理，以保证经营的灵活性。
A医药集团依托于企业成熟的战略管控模式及完善的管理机制，围绕战略管控模式，确定了管战略、管政策、管团队、管资产、管审计、管重律事务、管信息化建设、管党的建设、管企业形象等九大管理职能，建立了完善的制度、流程和操作手册。
在对B药业并购重组的过程中，A医药集团同步迅速地将制度和标准导入B药业，并以战略管理为抓手，实现了对B药业从战略构建、落地、监控和各执行环节的闭环管理，成功实现并购后对B药业的全面整合。
后续我们将围绕收并购后的人力资源管理整合及文化整合等话题形成系列文章，一同探讨药企如何在收并购后解决整合难题，敬请关注。
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